Nos dias de hoje é difícil imaginar uma
empresa que irá desenvolver um produto e explorá-lo durante anos com a mesma
vantagem competitiva original. Para a sobrevivência das empresas em dias atuais
é necessário adaptação, inovação e flexibilidade, além do atributo mais
importante, a habilidade de aprender.
Hoje vamos falar de uma ferramenta de
gestão conhecida como Relatório A3, também Método A3 ou ainda Pensamento A3.
Trata-se de uma ferramenta de gestão sistematizada que a Toyota Motor
Corporation utiliza para propor soluções para os problemas que acarretam nas
áreas funcionais das organizações com a finalidade de documentar as principais
informações e decisões de modo que os funcionários possam compartilhá-las com
outros funcionários.
O relatório A3, assim chamado devido ao
tamanho do papel usado tradicionalmente em sua confecção, sempre buscando o
aperfeiçoamento dos funcionários, por meio do diálogo e da análise. O relatório
busca identificar a situação atual, a natureza do problema, a gama de
contramedidas possíveis, a melhor contramedida, as maneiras de colocá-la em
prática e a evidência de que o problema foi efetivamente solucionado.
A elaboração de relatórios A3 é
importante, mas não é mais importante quanto às atividades executadas na
criação do relatório e as conversas que os relatórios ajudam a gerar. Para Shook
(2008), um relatório A3 deve contar uma história, de forma que qualquer pessoa
possa entendê-la. Não deve ser um relatório que trabalhe metas e problemas de
maneira isolada e estática. Espera-se do relatório um começo, meio e fim; uma
narrativa padronizada que compartilhe a história completa, relacionando
elementos específicos, sequenciando os fatos e informando as causas.
A partir de observações e pesquisas na
Toyota, Sobek e Smalley propõe um processo geral para abordar problemas que
ocorrem durante o trabalho. O processo proposto apesar de aparentar ser serial,
tem uma natureza interativa; quando necessário os passos são repetidos,
remediando quaisquer falhas e lidando com preocupações que surgiram em fases
anteriores. O processo A3 deve incorporar todo o rigor minucioso do ciclo PDCA
em seu processo, enfatizando o aprendizado em cada etapa do caminho.
Componentes do A3
· Entender a situação atual - Neste passo espera-se o entendimento completo do problema, no contexto no qual ocorre. A importância de visualizar o contexto se deve ao fato de que muitas vezes o segredo para resolver um problema está em um detalhe esquecido, que ninguém tenha notado.
· Identificar a causa fundamental - Quando se depara com um problema na origem, costuma ser relativamente simples identificar a causa direta do problema. No entanto, é raro que a causa mais obvia seja a causa fundamental, invetigue e identifique a causa raiz.
· Criar contramedidas e visualizar o
estado futuro - Após estabelecer a causa fundamental,
deve-se pensar nas mudanças necessárias no sistema atual que trabalhem a(s)
causa(s). A Toyota chama essas medidas específicas de contramedidas, que devem
ser projetadas para prevenir a recorrência do problema. Com a criação das
contramedidas é de se esperar uma visualização do estado futuro, que deve ser
representado graficamente, ilustrando como o novo sistema, processo ou
procedimento irá operar depois que as contramedidas forem implementadas.
·
Criar um plano de implementação - Com as contramedidas e o estado futuro
bem definidos parte-se para a implementação, uma fase que pode se tornar
problemática. Em algumas organizações, as boas ideias vêm à tona apenas para
serem abandonadas, pois não há um caminho claro para sua implementação. A
ferramenta 5W1H (Who, What, Where, When,
Why e How) pode ser utilizada para esta tarefa. Paralelamente, um plano de
colaboração deve ser criado para que as pessoas listadas nas atividades
concordem em executar suas tarefas dentro dos prazos estipulados.
·
Criar um plano de acompanhamento - Após todas as atividades até agora
descritas, é de se esperar que haja um comparativo periódico entre os
resultados estipulados e os resultados reais; logo é criado um plano de acompanhamento.
O acompanhamento tem como benefícios determinar se o que foi implementado teve
algum efeito, se o aprendizado sobre o método A3 gerou o real entendimento da
situação atual, e por último mostrar que a organização está prestando atenção
nos problemas, através do acompanhamento de indivíduos importantes e gerentes.
·
Obter aprovação - Qualquer mudança deve ser aprovada
antes de ser executada. Pode parecer uma regra burocrática, mas ela tem um
papel crítico no modelo A3. A aprovação, acima de tudo, é uma oportunidade
explícita de mentoramento, o que dá ao gerente a oportunidade de orientar o
solucionador, refinar suas habilidades de dedução e investigação, ajudar a
construir suas capacidades comunicativas e expandir sua rede social. Outro
aspecto importante é que o processo de aprovação garante o rigor e a
objetividade do processo e a profundidade do entendimento conquistado.
·
Executar os planos de
implementação e acompanhamento - Após a aprovação, o plano de
implementação é executado, sempre seguindo ao máximo o que foi planejado.Paralelamente,
o plano de acompanhamento inicia- se. Dependendo desses resultados, dois cursos
de ação são possíveis. Caso os resultados sejam satisfatórios, as mudanças são
estabelecidas como processo padrão e os resultados são disseminados. Caso os
resultados não sejam satisfatórios, voltam-se os esforços em descobrir por que
os resultados não foram atingidos e ações corretivas são realizadas.
Na busca pela manutenção de um ponto de
vista sistêmico, o indivíduo deve ser orientado a desenvolver uma compreensão
profunda do propósito das melhorias em ação, de como as melhorias fazem avançar
as metas, das necessidades e prioridades da organização, tal como seu papel se
encaixa no contexto e afeta outras partes da
organização. Para o bem geral da organização, o solucionador de
problemas deve compreender a situação em um contexto suficientemente amplo. É
preciso evitar soluções que resolvem os problemas de uma parte da organização e
criem outros em outra parte, assim como contra medida é requerido um robusto processo de gestão de mudanças.
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Referências bibliográfica:
SOBEK II, D.K.; SMALLEY, A. Entendendo o pensamento A3: um componente crítico do PDCA da Toyota. Porto Alegre: Bookman, 2010.
SHOOK, J. Gerenciando
para o aprendizado: usando um processo de gerenciamento A3 para resolver
problemas, promover alinhamento, orientar e liderar. São Paulo: Lean Institute
Brasil, 2008.
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