Por que empregados comprometidos se acidentam?

Grandes avanços foram alcançados na gestão de segurança no trabalho no que diz respeito aos aspectos ambientais, tecnológicos, legais e organizacionais nos últimos anos e isso fez com que os índices de acidentes fossem reduzidos de forma significativa no Brasil e no mundo. 

No entanto, os acidentes ainda acontecem e deixam líderes e profissionais da prevenção preocupados e com respostas divergentes na tentativa de elucidar as questões baixo.

1. Por que as empresas tem tantos programas de prevenção, procedimentos, investimento em tecnologia e em sistema de gestão, mas ainda continuam alto índice de acidentes de trabalho?
2. Por que empregados comprometidos que passaram por treinamentos introdutórios, treinamentos de reciclagem periódica, mobilizações e DSS se envolvem em acidentes de trabalho?
3. O que ainda podemos fazer para evitar acidentes de trabalho?

 As respostas para estas questões estão relacionadas aos fatores humanos.

                                                                                                                                  

Chamamos de “comportamento de risco” atos, atitudes e ações cotidianas que abrangem o comportamento de cada indivíduo dentro de uma situação. No ambiente laboral, consideramos os comportamentos dos trabalhadores perante os serviços diários. Tais ações podem gerar incidentes ou mesmo graves acidentes, colocando em risco a saúde e integridade física dos trabalhadores. É importante que você entenda que o comportamento de risco é algo individual, ou seja, ele varia de pessoa a pessoa, pois ele depende diretamente das ações de cada um. Isso significa que sempre que você ou um colega de trabalho ou um visitante se comportar provocando um incidente ou agir de forma não segura, ele está pondo em prática o comportamento de risco.

A Teoria da Compensação do Risco desenvolvida por John Adams é uma teoria do comportamento social, a compensação do risco descreve o efeito que acontece quando as pessoas percebem uma mudança nos riscos que enfrentam. A Teoria de Compensação de risco afirma que as pessoas fazem ajustes ao seu comportamento de acordo com a percepção do nível de perigo e que, na maioria das vezes, quando estes perigos são percebidos a ser menor, as pessoas tendem a ser mais ousadas. A sensação de que eles estão mais seguros, tornando-os menos cauteloso em suas ações em busca de algum tipo de recompensa, muitas vezes podem gerar acidentes. 

Elementos da Teoria

Percepção do Perigo - Capacidade de interpretar os perigos nas atividades cotidianas  e desenvolver medidas de controle;

Propensão a Correr Riscos -  Tendência de realizar ação ou omissão que gera maior exposição aos riscos;

Recompensas - Obtenção de algum tipo de benefício pela ação ou comportamento;

Acidentes -  Perdas pessoais, financeiras, materiais ou ambientais;

Comportamento Equilibrado - Procedimento de alguém face a estímulos ou a sentimentos e necessidades ou uma combinação de ambos.

Exemplo da Aplicação da Teoria

Descrição: João Paulo é um soldador com 10 anos de experiência, seu supervisor, ás 15h o Sr Ricardo lhe informa que existe uma entrega importante para aquela tarde de sexta-feira e que lhe exigiria mais dedicação e a realização de algumas horas adicionais, mas se ele concluísse com êxito a tarefa na sexta, poderia ficar o sábado todo de folga.

Percepção do Perigo - João Paulo conhece bem as atividades de solda, trabalha em uma baia sozinho e acredita que nada pode ocorrer de errado (autoconfiança);

Propensão a Correr Riscos -  Joao teve um estimulo para correr riscos e tem a convicção de que nada dará errado (motivo para se expor mais);

Recompensas - Passar o sábado todo de folga lhe parecia muito bom, tempo para futebol, amigos e até mesmo passar a tarde toda com a namorada (percepção de ganho);

Comportamento Equilibrado - Alguns passos mais demorados do procedimento de solda foram negligenciados (descumpriu procedimentos);

Acidente -  As 16:30h o Sr Ricardo foi avaliar a evolução do trabalho do João Paulo e foi atingido por fagulhas de solda, pois para ganhar tempo João Paulo não colocou o biombo de proteção (lesão pessoal).

Comportamento de Risco mais Frequentes

- Realizar intervenção em máquinas, equipamentos e sistemas sem bloqueio de energia;

- Improvisar ferramentas, acessórios pata execução de trabalho “gambiarras”;

- Realizar atividades sem estar autorizado e capacitado;

- Negligenciar procedimentos de segurança;

- Realizar intervenção em máquinas, equipamentos e sistemas sem bloqueio de energia;

- Sentir muito seguro e subestimar as normas de segurança (autoconfiança);

- Burlar sistemas proteção de máquinas, equipamentos e sistemas;

- Ultrapassar a capacidade de sistemas e equipamentos;

- Levantar peso de forma ergonomicamente incorreta;

- Realizar ultrapassagem em local proibido;

- Dirigir em alta velocidade;

- Realizar brincadeiras de mau gosto dentro do ambiente de trabalho;

- Utilização de ferramentas e equipamentos defeituosos;

- Desatenção ou ritmo acelerado de trabalho.

Como educar as pessoas? Como comprometê-las com o processo? Como melhorar o controle dos riscos? Como motivar para a prevenção?

O comportamento seguro de um trabalhador, de um grupo ou de uma organização é definido como sendo a capacidade de identificar e controlar os riscos presentes numa atividade no presente, de forma a reduzir a probabilidade de ocorrências indesejadas no futuro, para si e para os outros. É esta competência que deve ser desenvolvida e estimulada nos processos educativos para que os comportamentos seguros sejam mais frequentes nas frentes de trabalho, as ações de conscientização, fiscalização e gestão por consequência também são importante para eliminar os comportamentos de riscos e privilegiar o comportamento seguro nas organizações como forma de prevenção de acidentes do trabalho.

A preocupação com prevenção de acidentes do trabalho deve estar nas pautas estratégicas de todos na empresa, pois estamos falando de preservar a integridade das pessoas, principal ativo das organizações.

Referência:

ADAMS, J. O Risco. São Paulo: Editora Senac, 2011

Evolução do Pensamento Administrativo

A administração é um ramo das ciências humanas que se caracteriza pela aplicação prática de um conjunto de princípios, normas e funções dentro das organizações. É praticada especialmente nas empresas, sejam elas públicas, privadas, mistas ou outras. Administração também pode ser encarada como sendo o ato de administrar ou gerenciar negócios,  pessoas ou recursos, com o objetivo de alcançar metas definidas. É uma palavra com origem no latim “administratione”, que significa “direção, gerência”. 

O significado e o conteúdo da Administração sofreram uma formidável ampliação e aprofundamento através das diferentes teorias do pensamento administrativo. O conteúdo do estudo da Administração varia de acordo com a teoria ou escola considerada. Cada autor da Administração tende a abordar as variáveis e assuntos típicos da orientação teórica de sua escola ou teoria.

Variáveis Básicas na Teoria Geral da Administração

A Teoria Geral da Administração (TGA) estuda a Administração das organizações e empresas do ponto de vista da interação e interdependência entre as cinco variáveis principais: tarefa, estrutura, pessoas, tecnologia e ambiente. Elas constituem os principais componentes no estudo da Administração das organizações e empresas. O comportamento desses componentes é sistêmico e complexo: cada um influencia e é influenciado pelos outros. Modificações em um componente provocam modificações em maior ou menor grau nos demais. O comportamento de seu conjunto é diferente da soma dos comportamentos de cada componente considerado isoladamente. Na realidade, a adequação e integração entre essas cinco variáveis constitui o desafio da Administração. 

O pensamento administrativo começou com a ênfase nas tarefas (atividades executadas pelos operários em uma fábrica), através da Administração Científica de Taylor. A seguir, a preocupação básica passou para a ênfase na estrutura com a Teoria Clássica de Fayol e com a Teoria da Burocracia de Weber, seguindo-se mais tarde a Teoria Estruturalista. A reação humanística surgiu com a ênfase nas pessoas, por meio da Teoria das Relações Humanas, mais tarde desenvolvida pela Teoria Comportamental e pela Teoria do Desenvolvimento Organizacional. A ênfase no ambiente surgiu com a Teoria dos Sistemas, sendo completada pela Teoria da Contingência. Esta, posteriormente, desenvolveu a ênfase na tecnologia. Cada uma dessas cinco variáveis - tarefas, estrutura, pessoas, ambiente e tecnologia provocou a seu tempo uma diferente teoria administrativa, marcando um gradativo passo no desenvolvimento da TGA. Cada teoria administrativa privilegia ou enfatiza uma ou mais dessas cinco variáveis.

Teorias em 2017

As rápidas pinceladas a respeito dos gradativos passos da TGA mostram o efeito cumulativo e gradativamente abrangente das diversas teorias com suas diferentes contribuições e diferentes enfoques.

Ainda hoje, todas as teorias administrativas são válidas, embora cada qual valorize uma ou algumas das cinco variáveis básicas. Na realidade, cada teoria administrativa surgiu como uma resposta aos problemas empresariais mais relevantes de sua época. E, neste caso, todas elas foram bem-sucedidas ao apresentarem soluções específicas para tais problemas. De certo modo, todas as teorias administrativas ainda são aplicáveis às situações atuais, e o administrador precisa conhecê-las bem para ter à sua disposição um leque de alternativas adequadas para a situação.

Administração se transforma

A medida que a Administração se defronta com novas situações que surgem no decorrer do tempo, as doutrinas e teorias administrativas precisam adaptar suas abordagens ou modificá-las para continuarem úteis e aplicáveis. Isso explica, em parte, os gradativos passos da TGA no decorrer dos tempos e a gradativa abrangência e complexidade que acabamos de discutir.

O pensamento administrativo está continuamente se expandindo e se ampliando, levando o leitor a uma dificuldade de se familiarizar, mesmo que superficialmente, com uma amostra representativa da literatura sobre a Administração.

Referências:

CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração 8ªed. São Paulo: Campus, 2011

DRUCKER, P. F. Uma Era de Descontinuidade, Rio de Janeiro: Zahar Editores, 1970

Cargos Gerencias em 3D

Três Dimensões...
O mercado de trabalho, as organizações e o mundo de uma forma geral vivem em constantes e radicais mudanças e isso exige, a cada dia mais, que os líderes tenham capacidade de adaptação a diversos ambientes e situações. O nível de exigência por parte dos clientes, fornecedores, sociedade e demais stakeholders é a cada dia maior e mais intenso. O papel da liderança consiste em influenciar pessoa afim de que os mesmo alcancem suas metas propostas. 

A liderança pode ser definida como a capacidade de influenciar um grupo em direção ao alcance de objetivos. A origem dessa influência pode ser formal, como a conferida por um alto cargo na organização ou informal. A gestão contemporânea de pessoas inseridas em um contexto de mudanças requer características e habilidades específicas de liderança, pois o líder é o elo central que articula os processos.

Muitos estudiosos, teóricos e pesquisadores buscaram definir e detalhar o conteúdo dos cargos gerenciais ao longo da história, mas na contra-mão destes, Rosemary Stewart não procurou interpretar o conteúdo dos cargos gerenciais, mas sim, verificar como pode ser estudado os cargos gerências, ela não diz qual o trabalho dos gerentes, mas como se pode traduzi-lo.

Rosemary Stewart desenvolveu um esquema para ajudar a compreender a natureza genérica dos cargos gerenciais e as diferenças entre eles, e que pode ser usado para analisar um cargo em particular e a forma como um indivíduo o desempenha. Em seu esquema, os cargos gerenciais têm três dimensões:  

Detalhamento das três dimensões:

1) Exigências: são as tarefas que o ocupante de qualquer cargo gerencial deve necessariamente desempenhar, porque fazem parte intrínseca de sua natureza ou constam de sua descrição. Exemplos: atingir certos padrões de desempenho, manter certos contatos, participar de certos tipos de reuniões, ou cumprir determinadas obrigações burocráticas ou legais.

2) Restrições: são os fatores internos ou externos à organização, que limitam o que o ocupante do cargo pode fazer. Podem originar da legislação, da limitação de recursos, das instalações, do ritmo de trabalho de outras unidades, entre outros. Exemplos: pagamento de impostos, jornada de trabalho, falta de mão-de-obra qualificada em uma determinada região, período chuvoso e etc.

3) Escolhas: são as atividades que o ocupante do cargo pode realizar, mas não é obrigado a realizar. As escolhas relacionam-se tanto ao tipo de trabalho quanto à forma de desempenhá-lo. Escolhas, em resumo, são as decisões que o gerente toma. Exemplos: tarefas que o gerente pode delegar a subordinados, as habilidades que ele prefere aprimorar, forma ou meio selecionado para se obter resultados e etc.

A contribuição mais importante para a compreensão do papel dos gerentes no esquema desenvolvido pela professora Stewart é a noção de que os cargos diferem entre si pela sua natureza intrínseca e pelo fato de que, ao desempenhá-los, os ocupantes escolhem o que fazer e a maneira de fazer, isso que define o estilo gerencial.

Quem foi Rosemary Stewart?

Rosemary Stewart nasceu em Londres em 20 de dezembro de 1924 e estudou em Sussex/Ingraterra, embora tenha completado sua escolaridade no Canadá e, depois de um breve período como secretária, se formou em economia pela University of British Columbia, em Vancouver. Voltando à Inglaterra no final da guerra, estudou filosofia social na London School of Economics e concluiu um doutorado em estudos de gestão.

Em 1956, a Dra. Stewart tornou-se pesquisadora no Acton Society Trust - uma pequena organização independente especializada em problemas de grandes organizações e responsabilidade em indústrias recentemente nacionalizadas - onde ela mais tarde assumiu o cargo de diretora. Uma década mais tarde, ela se tornou uma das primeiras pessoas (no comportamento organizacional) no Centro de Oxford para Estudos de Gestão, e desempenhou um papel importante no desenvolvimento da disciplina dentro da universidade. Ela passou a ser tutora (1977-78) e, em seguida, decana (1983-85) e fundou o Oxford Health Care Management Institute em 1996 e obeteu o titulo de PhD na Suécia.

Rosemary Stewart foi uma pesquisadora comprometida até o fim de sua vida (faleceu em 15 junho de 2015), estudou principalmente o trabalho gerencial e o comportamento na area de serviço, indutria, comercio e saúde. Os frutos de suas pesquisas foram retratados em 17 livros, sendo os amis aclamados:  A Realidade das Organizações: Um Guia para Gerentes (1972), Choices for the Manager: Guia de Trabalho Gerencial e Comportamento (1982) e, mais famosa, The Reality of Management (terceira edição, 1997).

  

Referências:

REISZ, M. Rosemary Stewart, 1924-2015. Noruega: Times Higher Education, 2015. FERNANDES, A. Administração inteligente: novos caminhos para as organizações do século XXI. São Paulo: Futura, 2001.

Mapeamento e Modelagem de Processos: Aprenda usar e baixe grátis

Toda organização é formada por uma imensidade de processos, sejam de entrada (necessidades, requisitos, insumos e etc), de processamento (atividades meio e fins que agregam valor aos produtos e serviços) ou ainda de saída (produtos e serviços que são a finalidade das organizações). 

Para enxergar e identificar processos das empresas é preciso uma análise que verifique quais são os processos essenciais (relacionado ao foco da empresa), e quais são os processos auxiliares, verificando como a empresa realiza sua função desde o primeiro contato com o cliente até a entrega e avaliação do produto/serviço. Os processos são muito importantes, pois é através deles que as empresas exercem suas funções e atingem seus objetivos organizacionais.

Mas o que é um processo?

O Processo é um grupo de atividades produzidas em sequência gradativa e que produz um bem de serviço. O processo também pode ser definido como a união de ações onde existe um começo, um meio e um fim. Porém, é importante ressaltar que este “começo” não necessariamente é algo material, podendo ser uma informação, por exemplo. É por meio dos processos que as empresas exercem suas funções, conquistam seus respectivos objetivos e gerenciam suas atividades de maneira eficaz. 

"Um processo é um grupo de atividades realizadas numa sequência lógica com o objetivo de produzir um bem ou um serviço que tem valor para um grupo específico de clientes" (CHAMPY; 1994)

Neste contexto, gerir os diferentes processos de um negócio é uma tarefa essencial para o sucesso da empresa, mas nem sempre os gestores conseguem gerir efetivamente esses processos, muitas vezes pelas dúvidas em cada um dos passos da gestão, pela falta de visibilidade do grau de criticidade das tarefas ou ainda pela falta encadeamento logico do funcionamento dos processos. Para suprir todas estas dificuldades, existe o Mapeamento de Processo, que é uma ferramenta gerencial e de comunicação que tem a finalidade de ajudar a melhorar os processos existentes ou de implantar uma nova estrutura voltada para processos.

Conceitos Básicos para Mapeamento de Processos

Macroprocesso - O macroprocesso é o meio pelo qual a organização reúne os grandes conjuntos de atividades para gerar valor e cumprir a sua missão. Dentro do macroprocesso estão as funções de organização, e é essencial que elas estejam sempre alinhadas aos objetivos organizacionais da sua empresa. Ex: Gerir manutenção; Gerir Fornecedores; Gerir Pessoas e etc.

Processos - Os processos são de tarefas sequenciais que agregam valor, recebe entradas, transformando-as em resultados para a empresa. Os processos devem ter o começo e o fim determinados, além de contar como ações lógicas e claras para gerar os resultados de forma independente. Ex: Realizar manutenção corretiva; Pagar Fornecedores; Realizar Recrutamento & Seleção e etc.

Tarefas - As tarefas são processos só que em um nível superior de detalhamento, também são chamados de sub-processos. Dessa forma, as tarefas demonstram as atividades sequenciais, e também as interdependentes, e os fluxos de trabalho suficientes e necessários para que cada processo da organização seja executado. Ex: Selecionar ferramentas; Arquivar depósitos de pagamentos; Especificar requisitos mínimos a vaga de contratação e etc.

Atividades - As atividades na definição de Gestão de Processos é a ação executada, ou seja, é a ação que dá suporte aos objetivos da empresa. Podemos simplificar relacionando as atividades a “o quê” será feito e “como” isso será feito ao longo dos processos.

                      

Mapeamento e Modelagem de Processos

O mapeamento de processos é o entendimento de processos já existentes, através da sua descrição e de seu desenho, assim como identificação sua inter-relação. É extremamente útil às empresas, visto que com ele conseguem ter uma visão mais ampla e clara da organização. O diagrama é usado no mapeamento de processos com simbologia específica, que representa o sequenciamento das atividades de um processo. Podem, também, apresentar quem são os responsáveis por estas atividades.

O mapeamento também auxilia a empresa a enxergar claramente os pontos fortes, pontos fracos (pontos que precisam ser melhorados tais como: complexidade na operação, reduzir custos, gargalos, falhas de integração, atividades redundantes, tarefas de baixo valor agregado, retrabalhos, excesso de documentação e aprovações), além de ser uma excelente forma de melhorar o entendimento sobre os processos e aumentar a performance do negócio. Hoje em dia, existem softwares específicos para mapeamento e modelagem de processos disponíveis no mercado, dais como: ARIS, Microsoft Visio, BizAgi Modeler, ARPO Process Modeler, ferramentas da Proforma Corporation, ProVision , Synthis Process Modeler, etc.

Passo-a-passo para Mapeamento e Modelagem de Processos

Elaboramos um check list para mapeamento de processos e um diagrama para e modelagem de processos de forma simples e intuitiva, abaixo segue o passo a passo para elaboração.

Usando o check List de mapeamento (guia 1)

Passo 1: Identificar os objetivos do processo;

Passo 2: Identificar as saídas do processo;

Passo 3: Identificar os clientes do processo;

Passo 4: Identificar as entradas e componentes do processo;

Passo 5: Identificar os fornecedores do processo;

Usando o diagrama de modelagem (guias 2 e 3)

Passo 6: Determinar os limites e desenhar o encadeamento dos macroprocessos, processos e tarefas;

Passo 7: Documentar o processo atual em diagrama com macroprocessos, processos e tarefas;

Passo 8: Identificar melhorias necessárias ao processo em um novo diagrama;

Passo 9: Consenso sobre melhorias a serem aplicadas ao processo;

Passo 10: Documentar o processo revisado em um procedimento padrão.

Resultados obtidos com o mapeamento de processos

- Possibilita o conhecimento do fluxo operacional e a inter-relação entre diferentes processos dentro de uma empresa;

- Melhorar os processos de negócio, diminuindo ociosidades e atividades redundantes e também eliminando atividades com baixo valor agregado;

- Oferece mais organização, sobre tudo definir com absoluta clareza o que uma empresa faz, como procede e quem são os responsáveis por cada passo (visão geral do negócio);

- Deixa os requisitos mais claros, tornando o desenvolvimento de sistemas mais fácil de gerenciar;

- Gera economia para a empresa, por exemplo em matéria-prima, já que com sua aplicação o empresário economiza com gastos desnecessários tendo um maior controle das atividades, do tempo e do material;

- Permite a construção de sistemas de medições (indicadores de desempenho) avaliando em tempo real, a execução das tarefas, medições dos resultados, custos, produção e produtividade;

- Melhora a qualidade e padronização na organização.

Baixe aqui o Check Liste e Diagrama grátis

Acesse o link e baixe o check liste para mapeamento e o diagrama para modelagem de processos em planilha eletrotônica do Excel prontinho para ser utilizado ou customizado, pois não atribuo senhas a meus arquivos, pois acredito que tudo pode ser melhorado ou adaptado para atender as peculiaridades do negócio.

Para baixar o arquivo

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Diagrama de Causa e Efeito: Aprenda a usar e baixe grátis

O diagrama de Ishikawa é uma ferramenta de gestão onde as causas são levantadas para se chegar a raiz de um problema específico, através da análise de todos os fatores que puderam contribuir para sua geração. Através de uma representação gráfica ajudar na organização do raciocínio e discussões de ideias no processo de resolução de problemas ou de identificação de causas para determinados resultados. Apesar de sua proposta de aplicação inicial ter sido feita para a área de produção, ele pode ser utilizado em qualquer área de gestão.

Proposto originalmente na década de 60 por Kaoru Ishikawa o diagrama leva em conta que toda causa vai produzir um efeito, essas causas representam hipóteses que precisam ser analisadas e testadas uma a uma, a fim de comprovar sua veracidade e determinar o grau de influência ou impacto sobre a situação em análise.

O diagrama de Ishikawa representa a relação existente entre determinado resultado de um processo (efeito) e os diversos fatores (causas) que podem contribuir para esse resultado. Sua relação com a imagem de uma espinha de peixe se dá devido ao fato que podemos considerar suas espinhas as causas dos problemas levantados, que contribuirão para a descoberta de seu efeito.

O Diagrama de Ishikawa também é conhecido por alguns outros nomes: Diagrama de Causa e Efeito, Diagrama Espinha de Peixe e Diagrama da Metodologia 6M. Todas essas variações dos nomes são facilmente entendidas ao se olhar para a imagem abaixo:

Em sua estrutura, as causas dos problemas (efeitos) podem ser classificados como sendo de seis tipos diferentes (o que confere a esse diagrama o nome alternativo de “6M”):

1. Método: toda a causa envolvendo o método que estava sendo executado o trabalho (ex: empregado de tecnologia de precisão);
2. Matéria-prima: toda causa que envolve o material que estava sendo utilizado no trabalho (ex: material abaixo do especificado);
3. Mão-de-obra: toda causa que envolve uma atitude do colaborador (ex: tentativa de ganhar tempo, imprudência e etc.);
4. Máquinas: toda causa envolvendo á máquina que estava sendo operada (ex: equipamento apresentou falha hidráulica);
5. Medida: toda causa que envolve mecanismos de medição e aferição no processo (ex: falha na parametrização da calibragem);
6.  Meio ambiente: toda causa que envolve o meio ambiente global (ex: clima, Intempéries e etc).

  Passo-a-passo para construir o diagrama:

• Definir o problema (efeito) a ser analisado;
• Desenhar uma seta horizontal apontando para a direita e escreva o problema no interior de um retângulo localizado na ponta da seta;
• Realizar um brainstorming para levantar as possíveis causas que possam estar gerando o problema perguntando? Por que isto está acontecendo?;
• Dividir as causas identificadas em categorias máquina, Método, Matéria-prima, Mão-de-obra, Máquinas, Medida e Meio ambiente (6M) conforme o problema analisado;
• Logo após, deverão ser definidas as sub-causas, ou seja, as causas das causas;
• Registre outras informações como: título, data, responsáveis e etc.

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Processo Decisório nas Organizações

Processo decisório é a maneira pela qual o caminho mais adequado é escolhido pela empresa em uma determinada circunstância. Diariamente milhares de decisões são tomadas dentro de uma organização, seja pelos seus administradores, seja por seus funcionários. Decisões essas que vão desde o mais trivial até escolhas que poderão afetar todo o andamento da organização, seu papel no mercado global, sua sobrevivência, expansão ou estagnação. 

Uma organização precisa ser capaz de otimizar recursos e atividades, assim como criar um modelo competitivo que a permita superar os rivais. Considerando que o mundo é dinâmico e vive em constante mudança, onde as ideias afloram devido às pressões do momento, essa resposta poderia ser simples demais.

As decisões são tomadas por pessoas. Pessoas essas que são afetadas pelo meio onde vivem, por suas percepções, experiências e até mesmo por suas crenças, o que torna o processo em si extremamente delicado, pois não existe a “decisão perfeita”, o que há é a busca pela melhor alternativa, aquela que norteará a organização rumo ao sucesso. Para que um negócio ganhe a vantagem competitiva é necessário que ele alcance um desempenho superior. Para tanto, a organização deve estabelecer uma estratégia adequada, tomando as decisões certas.

Certo (2005), Chiavenato (2010), Maximiano (2009) e Robbins (2010) ressaltam que o processo de tomada de decisão é uma atividade passível de erros, pois ela será afetada pelas características pessoais e percepção do tomador de decisões. 

Na tentativa de minimizar esses erros e chegar a um melhor resultado, deve-se efetuar um processo organizado e sistemático, sugerem algumas etapas a serem seguidas:

1. Identificar um problema existente;

2. Enumerar alternativas possíveis para a solução do problema;

3. Selecionar a mais benéfica das alternativas;

4. Implementar a alternativa escolhida;

5. Reunir feedback para descobrir se a alternativa implementada está solucionando o problema identificado.

A decisão não é um fim em si mesmo, é apenas mais uma etapa, pois decisões podem ocorrer tanto em níveis intermediários como finais, e uma decisão colocada em prática cria uma nova situação, que pode gerar outra decisão ou processos de resolução de problemas. Ao contrário do que parece o objetivo do gestor não é apenas enfrentar e resolver problemas na medida em que vão surgindo, mas sim criar e inovar, estando atento aos rumos que a organização está seguindo, sem perder de vista os objetivos organizacionais.