Teorias da Motivação: como aplicar?

A motivação humana tem sido um dos temas mais estudados e debatidos nas práticas organizacionais. Ela é o efeito de gerar coisas, motivos, sentidos ou razões para fazer com que o ser humano seja mais feliz em suas relações. É o mecanismo que estimula, caracteriza e antecipa fatos. Um conjunto de motivos gera um conjunto de ações (motivo + ação = motivação). A palavra motivação vem do latim movere, que significa “mover”.

Conceitos de Motivação

“Conjunto de fatores psicológicos (conscientes ou inconscientes) de ordem fisiológica, intelectual ou afetiva, os quais agem entre si e determinam a conduta de um indivíduo” (DICIONÁRIO AURÉLIO).

“Motivado é aquele cujo interesse foi despertado para uma atividade ou ação” (Dicionário Michaelis).

“Conjunto de forças internas que mobilizam o indivíduo para atingirem dado objetivo, como resposta a um estado de necessidade, carência ou desequilíbrio” (MASLOW, 2003).

Principais Teorias da Motivação

As Teorias da Motivação foram desenvolvidas a partir da segunda metade do século XX, e estão em constante pesquisa. Muitos estudiosos caracterizam estas teorias como do estudo da “Satisfação”, pois visam medir o índice de motivação das pessoas, baseadas em suas necessidades, aspirações e desejos.

   

1 - Teoria da Hierarquia das Necessidades - Abraham Maslow  

Essa teoria defende que as necessidades humanas estão organizadas de forma hierárquica. Maslow apresenta a sua teoria por meio de uma pirâmide, eterminando que na base estão as necessidades fisiológicas e no cume as necessidades de auto-realização.

Segundo essa teoria, as necessidades humanas começam pelas mais baixas/básicas: as fisiológicas e as de segurança, e somente a partir da satisfação dessas necessidades, os indivíduos estariam motivados para a satisfação de outras mais complexas.

Conforme as necessidades da base são satisfeitas, o interesse do

indivíduo vai progredindo, até alcançar o topo da pirâmide, são elas:

- Necessidades fisiológicas - fome, sono, evitar da dor, desejo sexual etc. A satisfação dessas necessidades domina o comportamento humano. As necessidades de segurança surgem após satisfeitas as necessidades fisiológicas. Exemplo: intervalos de descanso durante a jornada de trabalho, ambiente físico confortável, horário de trabalho respeitado.

- Necessidades de segurança - abrigo e vestuário, ou seja, procura de proteção ao meio e busca de um ambiente estável e seguro. Exemplo: boas condições de trabalho, remuneração, benefícios, estabilidade.

- Necessidades sociais - desejo de associação, participação e aceitação por parte dos outros. Exemplo: relacionamento com colegas de trabalho, interação com clientes, relacionamento com chefes

- Necessidades de estima - desejo de ser reconhecido pela sua competência, e busca da aceitação dos outros por meio de sua atuação, ela desenvolve sentimentos de autoconfiança. O contrário, ou seja, a necessidade de estima não satisfeita, gera sentimentos de inferioridade. Exemplo: reconhecimento por resultados, promoções, prêmios.

- Necessidades de auto-realização - concretização das capacidades pessoais. A satisfação dessas necessidades produz pessoas independentes, criadoras, resistentes ao conformismo, que se aceitam a si próprias e aos outros. As pessoas que não concretizam a necessidade de autorrealização manifestam comportamentos de apáticos e indiferentes. Exemplo: atividades criativas e desafiantes, oportunidade de autonomia no trabalho, participação nas decisões.

Aspectos da Teoria das Necessidades de Maslow 
• Quando uma necessidade de nível mais baixo é atendida, essa necessidade deixa de ser motivadora.
• Nem todos os indivíduos conseguem chegar ao topo da pirâmide das necessidades.
• Quando as necessidades básicas estão satisfeitas, as mais elevadas começam a dominar.
• A frustração da satisfação funciona como uma ameaça psicológica ao indivíduo.
• O comportamento motivado pode ser entendido como um canal onde muitas necessidades podem ser expressas ou satisfeitas.

 2. Teoria dos Dois Fatores – Frederick Herzberg

Herzberg fez sua teoria baseada no ambiente externo e no trabalho do indivíduo. Para esse autor, a motivação das pessoas depende de dois fatores.

- Fatores Higiênicos ou Extrínsecos: referem-se às condições que rodeiam as pessoas enquanto trabalham. Exemplos de Fatores Higiênicos: normas da empresa, supervisão, relacionamento com chefe, condições de trabalho, salário, relacionamento com colegas. A insatisfação no cargo é resultado do ambiente, do salário, dos benefícios, da supervisão, dos colegas. O oposto disso não é a satisfação, mas a ausência de insatisfação.

- Fatores Motivacionais ou Intrínsecos: relacionam-se com o cargo e a natureza das tarefas e estão sob o controle do indivíduo. Exemplos de Fatores Motivacionais: conquistas, reconhecimento, responsabilidades, avanço na carreira, crescimento pessoal. A satisfação no cargo é resultado do conteúdo ou das atividades desafiantes e estimulantes. O oposto disso não é a insatisfação, mas a ausência de satisfação profissional.

3. Teoria ERC - Clayton Alderfer

A teoria proposta por Clayton Alderfer é definida em três níveis: existência, relacionamento e crescimento.

- Necessidade de Existência ou Existencial - refere-se às necessidades básicas dos indivíduos. Corresponde às necessidades fisiológicas e de segurança, da teoria de Maslow.

- Necessidade de Relação - refere-se às necessidades de interação com outras as pessoas.

- Necessidade de Crescimento - inclui as necessidades de estima e utorrealização.

  

Aspectos da Teoria ERC. 
• A frustração de uma necessidade superior pode aumentar o desejo de satisfazer uma necessidade inferior. Exemplo: pessoas que comem muito quando tem uma necessidade superior não atendida.

• É contrária à teoria de Maslow em relação à focalização em uma necessidade só. Entende que as pessoas podem ser orientadas para a satisfação de mais de uma necessidade ao mesmo tempo.

• Na Teoria ERC, as necessidades não têm que se satisfazer por ordem correlativa. 

  

4. Teoria das Necessidades Aprendidas - David McClelland

David McClelland relaciona motivação e necessidades à aprendizagem. Para o autor, as necessidades humanas são aprendidas e adquiridas ao longo da vida e são categorizadas em três necessidades básicas.

  

- Necessidade de realização: refere-se ao desejo de excelência, melhor ou mais eficiente que as outras pessoas, de resolver problemas ou dominar a realização de tarefas complexas.

- Necessidade de poder: refere-se à necessidade de poder e autoridade, de controlar os outros, ser responsável pelas outras pessoas ou de influenciar o comportamento delas, de vencê-las pela argumentação. Esse poder tem aspectos negativos (tentativa de dominar e submeter as outras pessoas) ou positivos (comportamentos persuasivos e inspiradores).

- Necessidade de afiliação: refere-se ao desejo de interação social, de estabelecer amizades e relações interpessoais com os outros. Quem tem essa necessidade mais destacada prioriza os relacionamentos sociais em detrimento da realização pessoal.

5. Teoria X e Y - Douglas Mac Gregor

Para Douglas Mac Gregor, autor da Teoria X e Y, o trabalho exprime uma necessidade de responsabilidade. O autor considera que a necessidade de responsabilidade e a realização pessoal são as principais motivações do ser humano em situação profissional. Mac Gregor defende que existem apenas duas concepções do homem no trabalho denominadas Teoria X e Teoria Y.

  

- Teoria X - A visão autoritária e hierárquica das pessoas. Nessa abordagem, o estilo de direção é fundado na hierarquia e no comando. As pessoas não gostam de trabalhar e o evitarão, sempre que estiver ao seu alcance. Para que as organizações atinjam os objetivos, as pessoas que nela trabalharem devem ser compelidas, controladas e mesmo ameaçadas com punições. O ser humano, em geral, prefere ser dirigido a dirigir. O ser humano, em geral, procura evitar as responsabilidades.

- Teoria Y - abordagem participativa e responsabilizadora. Postula que os indivíduos devem ser responsabilizados e autodirigir-se. Eles estão motivados para atingirem ao mesmo tempo os objetivos da organização e objetivos pessoais. O trabalho pode ser uma fonte de satisfação e de sofrimento, dependendo das condições do mesmo. As pessoas podem exercer autocontrole e dirigir-se desde que sejam convencidas para tal. As recompensas do trabalho estão diretamente ligadas aos compromissos assumidos. As pessoas podem aprender a aceitar e assumir responsabilidades.

  

6. Teoria das características das funções - Hackam e Oldham

Esta teoria criada por Hackman e Oldman defende o modelo das características da função. Hackman e Oldman chegaram à conclusão que são cinco as características do trabalho que contribuem para fazer da função uma fonte de motivação. Através da presença ou ausência de uma destas cinco características pode ser determinado o nível de motivação de uma pessoa com seu trabalho.

  - Variedade - uma função será tanto menos variada quanto mais consistir numa repetição rotineira de actividades; esta característica refere-se ao grau de exigência no que diz respeito ao uso de competências, actividades e conhecimentos diversificados.

- Identidade - o grau em que a função requer a execução de um trabalho identificável com principio e fim, e que origina um resultado visível. Um exemplo de uma função com elevado grau de identidade é o trabalho do artesão que produz uma peça na sua totalidade, e por a ter produzido do principio ao fim que lhe confere esse nível de identificação com ele próprio.

  

- Significado - diz respeito ao impacto do trabalho nas vidas dos outros, seja de dentro ou fora de uma organização; quanto maior o impacto maior o significado do trabalho.

- Autonomia - o nível de independência no planeamento do trabalho e na respectiva forma de organização. Por exemplo, o nível de autonomia de um empregado do McDonald’s é limitado pela existência de um conjunto muito preciso e detalhado de procedimentos.

  

- Feedback - a quantidade e qualidade da informação sobre o progresso do individuo na execução da tarefa e os níveis de desempenho alcançados. 

Conhece a Lei de Murphy?

A Lei de Murphy é um ditado popular da cultura ocidental que afirma que “se existe a possibilidade de algo dar errado, com certeza vai dar errado na pior maneira possivel, na pior momento possivel e com a maior proporção possivel”. A Lei de Murphy é comumente citada (ou abreviada) como "Se algo pode dar errado, dará!". 

A história por trás da Lei de Murphy

Em 1949, na Base da Força Aérea de Edwards na Califórnia, oficiais conduziam os testes do projeto MX981 para determinar de uma vez por todas quantos Gs (a força da gravidade) um ser humano poderia suportar. Eles acreditavam que suas descobertas poderiam ser aplicadas a futuros designs de aviões.

A equipe usou um trenó foguete chamado "Gee Whiz" para simular a força de uma colisão aérea. O trenó andou a mais de 320 km/h em um trilho de 800 metros, chegando a uma brusca parada em menos de um segundo. O problema era que, para descobrir quanta força uma pessoa aguentaria, a equipe precisava de uma pessoa de verdade para fazer o experimento.

O capitão Edward A. Murphy Jr. era engenheiro aeroespacial da Força Aérea norte-americana que também participava desses testes e sugeriu um conjunto de sensores que poderiam ser presos às cintas que poderiam prender uma pessoa ao trenó-foguete. Os sensores eram capazes de medir a quantidade exata de força G aplicada quando o trenó-foguete fazia a parada súbita, tornando os dados mais confiáveis.

O primeiro teste depois que Murphy prendeu seus sensores nas cintas produziu uma leitura igual a zero, pois todos os sensores haviam sido conectados de forma incorreta. Para cada sensor, havia duas maneiras de fazer a conexão e cada um deles foi instalado de maneira incorreta.

Quando Murphy descobriu o erro, resmungou alguma coisa sobre o técnico, que foi supostamente responsabilizado pelo estrago. Murphy disse algo como "se há duas formas de fazer alguma coisa e uma delas vai resultar em um desastre, é assim que ele vai fazer".

O teste obteve sucesso, mais tarde. Durante uma conferência de imprensa, John Paul Stapp, que havia servido como cobaia para o teste, atribuiu ao fato de que ninguém saiu ferido dos testes por levarem em conta a Lei de Murphy, e explicou as variáveis que integravam a assertiva, ante ao risco de erro e conseqüente catástrofe. Bastou isso para a “Lei de Murphy” começar a aparecer em publicações aeroespaciais e, logo depois, caiu na cultura popular tendo inclusive sido transformada em livro nos anos 70.

Murphy faleceu em 1990, mas deixou eternizado que falhas, desvios, desconformidades, acidentes, incidentes, tragédias e mal súbitos são possíveis de acontecer e que por isso devemos cada vez mais nos preocupar em adotar medidas de prevenção de maneira planejada e efetiva.


Fonte pesquisada: http://pessoas.hsw.uol.com.br/lei-de-murphy1.htm

Remuneração: Conceituação e Interfases

O que é remuneração?
Martins (2001) conceitua remuneração como um conjunto de retribuições recebidas habitualmente pelo empregado pela prestação de serviços, seja em dinheiro ou em utilidade, provenientes do empregador ou de terceiros, mas decorrentes do contrato de trabalho, de modo a satisfazer suas necessidades básicas e de sua família.

Alguns técnicos tendem a classificar separadamente o salário da remuneração; sendo a remuneração genérica e o salário específico. Embora o salário possa se apresentar entre várias figuras distingue da remuneração pela diversidade que esta se apresenta. Como veremos a remuneração é formada por dois grupos de salários, onde o salário fixo esta relacionado a uma legislação que a constitui e o salário variável dependente da relação de trabalho e da continuidade.

1. Salário Fixo: é o valor devido pelo empregador, já definido em contrato de trabalho, não dependendo de circunstâncias alheias, vinculado apenas à presença do empregado no trabalho, podendo se apresentar através de diversas figuras:

a - salário-base: também chamado de salário contratual, é pago diretamente pelo empregador e utilizado normalmente como base para os cálculos das ;

b - salário mínimo: fixado por lei, valor mínimo a ser recebido pelo empregado com jornada mensal de 220hs, corrigido anualmente pelo governo;

c - piso salarial: valor determinado pela categoria do empregado ou atividade econômica da empresa; previsto em dissídio, norma ou acordo coletivo (sindicato);

d - salário profissional: exclusivo para as categoria dos profissionais liberais: médicos, advogados, engenheiros, dentistas, etc. instituído pela legislação que regulamenta a profissão.

e - salário normativo: valor determinado pela categoria do empregado ou atividade econômica da empresa; previsto em dissídio, norma ou acordo coletivo (sindicato);

f - salário líquido: valor a ser recebido pelo empregado após os cálculos legais das verbas trabalhistas devidas: folha de pagamento, rescisão, férias, décimo terceiro; e os respectivos descontos: IRRF, INSS, contribuição sindical, vale refeição, vale transporte, etc.

g - salário bruto: valor que se apresenta nos cálculos legais antes da redução dos encargos e descontos devidos: folha de pagamento, rescisão, férias, décimo terceiro.

2. Salário Variável: é uma retribuição fornecida pelo empregador; em dinheiro ou in natura, podendo ocorrer em previsão contratual ou pela pratica habitualmente adotada, podendo ser em percentagem, meta, prêmio, comissão, etc. A Constituição Federal garante àqueles que recebem exclusivamente o salário variável, remuneração nunca inferior ao mínimo - inciso VII, art. 7º.

Fazendo um paralelo ao apresentado por Martins (2001), Chiavenato (2000) conceitua remuneração como sendo uma a retribuição dada ao funcionário de acordo com o trabalho, dedicação e esforço pessoal desenvolvido por ele, através de seus conhecimentos e habilidades, podendo ser um pacote de recompensas quantificáveis que o empregado recebe pelo seu trabalho. Ainda seguindo Chiavenato (2004) a remuneração é constituída de três componentes principais, sendo que a proporção relativa de cada um dos três componentes varia de uma organização para outra. São eles:

1. Remuneração Básica que é o pagamento fixo que o funcionário recebe na forma de salário mensal ou por hora, recebido de acordo com a venda de seu trabalho;

2. Incentivos Salariais que são programas desenhados para recompensar funcionários com bom desempenho através de bônus e participação nos resultados como recompensas por resultados alcançados;

3. Benefícios que são concedidos através de diversos programas, como férias, seguro de vida, plano de saúde, refeições, transportes esses programas são quase sempre denominados remuneração indireta.

Quando avaliamos a conceituação dos dois autores não encontramos nenhuma disparidade na aplicação, pois ambos entendem remuneração como sendo um recurso amplo e que se subdivide em elementos distintos e com características e temporalidades próprias pagas pelo empregador ao funcionário.

Apos o detalhamento do que é remuneração pelo ponto de vista de dois grandes conhecedores, vamos verificar agora a importância deste processo dentro de um sistema ainda mais amplo denominado gestão de pessoas e suas interações com os demais sistemas.

O processo de remuneração esta inserido dentro do processo de gestão de pessoas em uma posição de destaque, pois ele “mexe” diretamente na motivação dos colaboradores atuais (existentes no quadro das empresas) e na atração de novos talentos para o quadro da organização.

Quando falamos em remuneração como fonte motivação dos colaboradores existentes na organização, sabemos que estamos entrando em um tema antigo e muito polemico. Frederick Herzberg, por exemplo, argumentava que a remuneração elimina a insatisfação, mas não cria satisfação. Abraham Maslow por sua vez idealizou uma hierarquia das necessidades humanas, onde a realização pessoal estava no topo. Nesse caso, dependendo da importância que alguém atribua a ter dinheiro, a remuneração pode satisfazer alguma necessidade no alto da hierarquia como status na sociedade ou por outro lado pode suprir uma necessidade na base da hierarquia, como alimentação que é um exemplo que supri a necessidade fisiológica.

Como não há consenso quanto o gral de relevância da remuneração para a motivação dos colaboradores dentro da organização e assim provendo a retenção destes profissionais, vamos nos concentrar em outro nível, a importância do sistema de remuneração para a atração de novos talentos, pois atrair os funcionários certos para os cargos certos é o primeiro desafio. Retê-los e motivá-los, combinando seus próprios objetivos de carreira com os de sua empresa, é o segundo.

O recurso crítico no mundo competitivo de hoje é gente talentosa, encontrar e manter os melhores funcionários necessários para o sucesso e sobrevivência das organizações se torna um processo critico e um dos maiores desafios que a gestão de pessoas enfrenta no cotidiano organizacional.

Concordo com a opinião de Chiavenato (2004), quando explica que por muitos anos, se pensou que o gargalo que segura o desenvolvimento das empresas fosse o capital financeiro, que era considerado indispensável para o sucesso empresarial. Hoje, percebe-se claramente que o que realmente causa problema em uma empresa, é a dificuldade em recrutar e manter uma boa força de trabalho, isso é o que constitui o principal gargalo para as operações do negócio. É muito raro que algum projeto baseado em boas idéias, vigor e entusiasmo seja barrado por falta de caixa ou recursos financeiros.

Por fim para promover a atração de novos talentos e também porque não falar novamente e reter estes talentos na organização, tem que haver realmente a interação entre vários elementos dentro da gestão pessoas. Os gestores devem estar atentos a investir em treinamentos, cursos, proporcionar desafios, oferecendo-lhes qualidade de vida, oportunidade clara de encarreiramento e remuneração compatível, desenvolvimento profissional, entre outros.


REFERÊNCIAS

MARTINS, Sergio Pinto. Remuneração e Direito do Trabalho. São Paulo, 2001. Disponível em: . Acesso em: 10 Mar 2013.
CHIAVENATO, Idalberto. Remuneração, Benefícios e Relações de Trabalho. São Paulo: Ed. Atlas, 2000.
___________, Idalberto. Gestão de pessoas: e o novo papel dos recursos humanos nas organizações. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.

Dicionário de Termos Técnico da Administração

No dia-a-dia das organizações diversos termos técnicos, jargões, expressões e até mesmo palavras “americanizadas” são utilizadas no mundo da administração. Pensando nisso montamos aqui um dicionário com os principais temos utilizados e seus significados.

Administrar – É dirigir uma organização utilizando técnicas de gestão para que ela alcance seus objetivos de forma eficiente, eficaz e com responsabilidade social e ambiental.

Ameaças – São forças ambientais incontroláveis pela organização que criam obstáculos à sua ação estratégica, mas que, em sua maioria, podem ser evitadas ou gerenciadas, desde que reconhecidas em tempo hábil.

Benchmarking - São marcos referenciais. Processo sistemático usado para estabelecer metas para melhorias no processo, nas funções, nos produtos etc., comparando uma empresa com outras. As medidas de benchmark derivam , em geral, de outras empresas que apresentam o desempenho “Melhor da classe”, não sendo necessariamente concorrentes.

Brainstorming - É uma técnica para reuniões de grupo que visa ajudar os participantes a vencer as suas limitações em termos de inovação e criatividade. Criada por Osborn em 1963, uma sessão de brainstorming pode durar desde alguns minutos até várias horas, consoante as pessoas e a dificuldade do tema. Em regra, as reuniões não costumam ultrapassar os 30 minutos. O brainstorming tem quatro regras de ouro: nunca critique uma sugestão; encoraje as idéias bizarras; prefira a quantidade à qualidade; e não respeite a propriedade intelectual. Além de zelar para que todos os participantes (geralmente entre 6 e 12 pessoas) cumpram as regras, o líder da sessão deve manter um ambiente relaxante e propício à geração de novas ideias.

BSC – Balanced Scorecard - Sistema de medição do desempenho e controle gerencial. É uma nova abordagem para administração estratégica, desenvolvida por Robert Kaplan e David Norton em meados de 1990. Existem várias ferramentas gerenciais sendo utilizadas nos mais diferentes tipos de gestão pública e privada. O BSC tem se destacado dentre essas ferramentas porque foi idealizado para o gerenciamento e medição de performance através de indicadores Que refletem objetivamente os resultados alcançados.

Business Intelligence - conjunto de softwares que ajudam em decisões estratégicas.

CEO – Chief Executiver Officer – Diretor Superintendente da Empresa – Controller

CEP - Controle Estatístico de Processo. Metodologia usada para o controle de dados de forma estatística para o aprimoramento contínuo da qualidade.

Cinco S (5s) - Programa de gerenciamento participativo que objetiva criar condi-ções de trabalho adequadas a todas as pessoas em todos os níveis hierárquicos da organização. A sigla 5S deriva das iniciais de cinco palavras japonesas: SEIRI, senso de utilização; SEITON, senso de ordenação; SEISO, senso de limpeza; SEIKETSU, senso de saúde; e SHITSUKE, senso de autodisciplina

Coaching - Metodologia/Processo. Esta metodologia está presente em grande parte do mundo, sendo uma atividade em rápida expansão, na qual profissionais habilitados auxiliam pessoas a atingirem seus objetivos de maneira eficaz por meio de reflexões e análise da sua realidade. É iniciado com um acordo entre o coach (profissional) e o coachee (cliente) para atingir objetivos e alcançar resultados pré-determinados, partindo de uma situação atual para uma situação desejada (foco nas realizações de metas, objetivos e desenvolvimento de competências), ou seja, as diversas aspirações que somadas levam o coachee de encontro ao seu desejo maior estabelecido dentro do processo de coaching.

Coach - Profissional que aplica a metodologia do Coaching.

Coachee - Cliente do Coacher.

Cognição – Ato ou ação de conhecer, aquisição de um conhecimento. (Larusse)

Comitê Draft - Comitê de Planejamento.

Continuous Improvement - (melhoria contínua) Componente essencial no just-in-Time e na Qualidade Total que reflete uma determinação inabalável para eliminar as causas dos problemas. É o oposto da mentalidade de “apagar incêndios”.

Core Business - relativo ao próprio negócio ou especialidade no negócio que faz

Cultura Organizacional - As empresas, tal como os países, têm uma cultura única. É, por isso, crucial que as empresas divulguem de forma explícita quais são os valores que valorizam. Quando o fazem por escrito, o documento chama-se declaração de missão. Para James Collins e Jeremy Porras, autores do livro Built to Last, a razão por que algumas empresas têm sucesso a longo prazo, enquanto outras acabam por desaparecer está na cultura organizacional. Nesta era de incerteza tudo deve ser posto em causa, à excepção dos valores. Esses têm de ser imutáveis.

Diretrizes – instruções que norteiam o estabelecimento das ações para se alcançar os objetivos do plano. Ex: promover a melhoria da oferta de água em quantidade e qualidade nos grandes centros urbanos.

Downsizing - reduzir, encolher, diminuir, cortar. Redução dos níveis hierárquicos em uma organização com o objetivo de aproximar os níveis operacionais da alta direção.

Ecoeficiência: Produzir mais com menos insumos e menos poluição, mantendo a qualidade dos produtos e serviços, melhorando a qualidade de vida da sociedade na busca pela sustentabilidade do planeta.3R's (Reduzir, Reutilizar e Reciclar).

Reduzir o consumo desnecessário, consumo consciente. Evitar o desperdício, principalmente dos recurso naturais, tão necessários para a nossa sobrevivência.

Reutilizar e reaproveitar tudo que for possível, pois quando estamos reutilizando ou reaproveitando, possibilitando um novo destino para aquele material, deixamos de provocar impactos ambientais.

Reciclar tudo aquilo que não for possível reutilizar ou reaproveitar. No processo de reciclagem os resíduos podem ser transformados em matéria prima, poupando os recursos naturais, mas de alguma forma provoca impactos ambientais.


Eficácia – É fazer algum trabalho que atinja plenamente um resultado que se espera. É fazer "a coisa certa", ou seja, a coisa que leve ao resultado almejado. Ao elaborar um material excelente, um gerente, por exemplo, terá sido eficiente, mas se este trabalho não alcançar os resultados esperados, então não terá sido um Trabalho eficaz.

Eficiência – É operar de modo que os recursos sejam mais adequadamente utilizados. O conceito é bem intuitivo: diz respeito a quem consegue obter o mesmo resultado com menos recursos.

Estratégia – É a forma traçada por uma organização para alcançar o conjunto dos seus objetivos. A definição de objetivos, em si, não implica em uma estratégia. Os objetivos representam os fins que a empresa está tentando alcançar, enquanto a estratégia é o meio para alcançar esses fins. Considera-se que apenas fazer o que outros fazem, mas com maior eficácia operacional, não é propriamente ter uma estratégia. Está implícito no conceito que, para ter uma estratégia, precisamos atuar de forma diferente, com inteligência e planejamento. Implica, portanto, ter clareza dos limites para o alcance dos objetivos (como escassez de recursos, resistências de outros atores...) e as formas de superação.

E-learning – Abreviação de eletronic learning, treinamento em rede de computadores, Revista Linha Direta.

Endomarketing - Marketing interno realizado por meio de um conjunto de ações desenvolvidas para conscientizar, informar e motivar o indivíduo.

Epistemologia – Estudo crítico dos princípios, hipóteses e resultados das ciências já constituídas; teoria das ciências. (mini Aurélio) “teoria do conhecimento”

Equipes Autogeridas - As self management teams (equipes autogeridas) são compostas por um pequeno número de pessoas que tem a responsabilidade por um processo operacional e os seus resultados. Elas têm os meios para resolver problemas relativos à execução do trabalho e gerem a divisão e o planejamento das tarefas do grupo. Foi um conceito na moda nos anos 70, mas cujo entusiasmo decresceu na última década, visto que os resultados da aplicação nem sempre foram os desejados. Hoje tem novamente mais adeptos, devido à crescente qualificação dos recursos humanos.

ERP - Enterprise Resource Planning ou Planejamento dos Recursos do Negócio.

Extranet - são páginas que ligam a empresa a seus clientes e fornecedores.

FMEA - Análise do modo de falha e efeito (IMAM)

Gestão por Objetivos - Criada por Peter Drucker nos anos 50, a gestão por objetivos (management by objectives - MBO) descreve um sistema de gestão em que os trabalhadores e os gestores de topo definem em conjunto qual é o objetivo final do seu trabalho, como o realizar, de que forma será avaliado e qual o tempo necessário à concretização. É uma técnica popular em todo o mundo. Há, no entanto, três críticas clássicas à sua aplicação: os gestores tendem a definir metas pouco ambiciosas ou irrealistas; os objetivos raramente resultam de um processo participativo e descentralizado; e não promove o trabalho de equipe.

Holística - Vem do grego Halos, que significa todo ou inteiro. É um novo paradigma que se apresenta como resposta evolutiva à crise de fragmentação vivida pelo homem na atualidade, quer pela criação e divisão de fronteiras que só existem na mente humana.

Housekeeping - técnica para iniciar e manter os processos de Qualidade e Produtividade Total em uma empresa.

Indicadores - É uma unidade de medida estabelecida como marcador de uma situação. Permite estabelecer o seu estágio atual e sua variação no tempo, a partir de intervenções realizadas.

Intranet - são as páginas acessíveis apenas dentro de uma empresa.

IS0- Sigla da International Organization for Standardization.

Job rotation – Rodízio de funções promovido entre funcionário dentro da empresa.

Joint venture - Associação de empresas, não definitiva, para explorar determinado negócio, sem que nenhuma delas perca sua personalidade jurídica.

Just-in-time - É uma técnica de gestão e controle de mercadorias que procura minimizar o nível de stocks nos armazéns das empresas industriais. Criada em 1960 pela nipônica Toyota, foi considerada como uma das ferramentas de gestão que mais contribuíram para o milagre industrial japonês. A idéia base é bastante simples: cada etapa do ciclo de produção só deve solicitar novas encomendas à etapa anterior na medida que precisar delas. Implica igualmente uma redução do número de fornecedores. Richard Schonberger foi o primeiro autor a divulgar a metodologia just-in-time nos Estados Unidos.

Kaizen - Conceito de administração japonesa que significa aprimoramento contínuo, envolvendo todos os funcionários de uma organização. Sistema de Controle da Produção e dos Inventários

Lean Prodution - Engloba o conjunto de técnicas desenvolvidas nos anos 70 por fabricantes japoneses, como a Toyota e a Matsushita, para reduzir os custos de produção e aumentar a competitividade. Foi popularizado através do estudo sobre a indústria automóvel do MIT, designado "The Machine that Change the World", que investigou as causas associadas à superiodade dos nipônicos nos domínios da produtividade, flexibilidade, rapidez e qualidade. O conceito de lean prodution é baseado em quatro princípios: trabalho de equipe; comunicação; uso eficiente de recursos e eliminação de desperdícios; e melhoria contínua (a que os japoneses chamam kaizen).

Learning Organization - Criado por Chris Argyris, professor em Harvard, designa por learning organizations (organização em constante aprendizagem) as empresas que aprendem à medida que os seus trabalhadores vão ganhando novos conhecimentos. O conceito é baseado na idéia de Argyris, chamada double-loop learning (quando os erros são corrigidos através da alteração das normas empresariais que o causaram). Em 1990, Peter Senge, professor do MIT, popularizou o conceito através do best-seller The Fifht Discipline - The Art and Pratice of a Learning Organization.

Market Share - Participação no Mercado.

MBA – Master Business Administration

Meta – parte ou porção do objetivo a ser alcançado em um horizonte de tempo, sendo expressa geralmente em unidades quantificadas.

Menemônica – Processo de ajudar ou treinar a memória

Mentoring – profissional mais velho, com experiência e habilidade de relacionamento, que acompanha e passa para o mais novo suas idéias sobre o trabalho e a carreira.

Missão – é uma declaração explícita das razões da existência de uma instituição. Na declaração da missão, o propósito é estabelecido, normalmente, em termos do papel social desempenhado pela organização.

Networking - rede de relacionamentos.

Óbice - Palavra derivada do Latim, significa impedimento, embaraço, empecilho, obstáculo ou estorvo.

Ombudsman – Palavra de origem sueca que significa “o homem que representa os interesses” ouvidor, profissional que tem como missão intermediar a comunicação entre o público e a empresa.

On the job - No dia a dia do Trabalho. Exemplo Treinamentos on the job. Utilizar a rotina, dentro das tarefas prática de um indivíduo. Sem retirá-lo para a sala de autla. Como um estágio prático superviosanado diretamente.

Objetivo – situação que se pretende alcançar, considerando um dado problema ou compromisso assumido.

Oportunidades – são forças ambientais incontroláveis pela organização que podem favorecer sua ação estratégica, desde que reconhecidas e aproveitadas satisfatoriamente enquanto perduram.

Outplacement - Investimento de uma empresa na recolocação de ex-funcionário em outra organização.

Outsourcing - Trata-se de contratar uma entidade exterior à empresa para executar serviços não estratégicos (que não produzem valor acrescentado para os clientes), em vez de os produzir internamente. A grande vantagem reside na redução de custos que tal opção implica. Talvez ainda seja mais importante o fato de o outsourcing libertar mais tempo os executivos para se dedicarem mais às core competence (competências estratégicas) da empresa. O conceito nasceu na área das tecnologias de informação. Tem maior potencial de aplicação em indústrias dinâmicas, em que as pressões para cortes nos custos são mais intensas, nomeadamente nos grupos empresariais que pretendem seguir uma estratégia de integração vertical das suas atividades.

Parâmetro – medida padrão de referência que permite comparar situação existente ou alcançada com aquela desejável.

PCPM - Planejamento e Controle da Produção e de Materiais.

PCP - Planejamento e Controle da Produção.

PCM - Planejamento e Controle da Manutenção.

PCO - Planejamento e Controle da Operação.

PDCA - Plan, Do, Check e Act, ou Planejar, Executar, Verificar e Agir, ferramenta que implica na melhoria de todos os processos de fabricação ou de negócios.

Planejamento estratégico – é um processo gerencial que permite estabelecer um direcionamento a ser seguido pela organização, com o objetivo de se obter uma otimização na relação entre a empresa e seu ambiente, ou seja, o planejamento estratégico é o processo que instrumentaliza a resposta que a organização precisa apresentar ao seu ambiente diante de um contexto de mudanças. Ele diz respeito à formulação de objetivos para a seleção de programas de ação e para sua execução, levando em conta as condições internas e externas à empresa e sua evolução esperada. Também considera premissas básicas que a empresa deve respeitar para que todo o processo tenha coerência e sustentação. Refere-se, portanto, ao planejamento de longo prazo e ao esforço de construção de sua viabilidade.

Planejamento operacional – é o planejamento que abrange cada tarefa ou atividade específica. Suas características são: é projetado para o curto prazo, para o imediato; envolve cada tarefa ou atividade isoladamente e preocupa-se com o alcance de metas específicas;é definido, no nível operacional, para cada tarefa ou atividade.

Planejamento tático – é o planejamento que abrange cada departamento ou unidade da organização. Suas características são: é projetado para o médio prazo, geralmente para o exercício anual; envolve cada departamento, abrange seus recursos específicos e preocupa-se em atingir os objetivos departamentais; é definido no nível intermediário, em cada departamento da empresa.

Plano estratégico – formulação do produto final da utilização de determinada metodologia de planejamento. Documento formal que consolida as informações, atividades e decisões desenvolvidas no processo. Descrição do curso pretendido das ações.

Plano de ação – é composto por uma série de providências/tarefas a serem efetuadas a partir de um planejamento. Num plano de ação, as providências são devidamente priorizadas e listadas por ordem cronológica.

Poka-Yoke - Método a Prova de Falhas, ex. a chave de carro (uso genérico).

Pontos fortes – situações que se apresentam dentro da organização e que estão sob seu controle influenciando positivamente o seu desempenho.

Pontos fracos – situações que se apresentam dentro da organização e que estão sob seu controle influenciando negativamente o seu desempenho.

Política – é a programação de atos, são as regras norteadoras a serem cumpridas para atingir os objetivos da organização. No caso de política organizacional, cada organização tem a sua política, e esta depende do que se deseja alcançar: lucro, competitividade, expansão, internacionalização.

Política de Portas Abertas - uma oportunidade oficial que a organização dá ao funcionário de apelar aos executivos da empresa quando se sentir prejudicado pela chefia imediata.

Processo – série de etapas ordenadas que tem por objetivo fornecer um produto ou serviço. Existem critérios de transição de uma etapa para outra. Cada etapa produz subprodutos consumidos pela etapa posterior, até que se conclua o processo. Exemplos: processo produtivo de uma fábrica, atendimento ao cliente, etapas na manutenção de produtos, etc.

Projeto – empreendimento temporário com a finalidade de criar um produto ou serviço único. Um projeto é executado por pessoas, com recursos e tempo limitados. Ele é sempre temporário (início e fim bem definidos).

PPCP - Planejamento, Programação e Controle da Produção.

PPM - Partes por milhão - termo usado no controle estatístico.

PQGF - Prêmio de Qualidade do Governo Federal.

Publicização - Movimento introdutor de um novo modelo de administração pública baseado em alianças estratégicas entre o Estado e a sociedade.

QFD - (Quality Funcion Deployment) Literalmente, Desdobramento da Função Qualidade. Metodologia com base nas pessoas para determinar rigorosamente as necessidades e desejos dos clientes.

QS - Quociente de sucesso

QS 9000 - Quality System Requirements. Norma criada pelas três maiores empresas automobilísticas americanas: Ford, General Motors e Chrysler. Seu objetivo é a redução de sistemas paralelos de desenvolvimento de fornecedores pelas montadoras, com vistas a uma conseqüente redução substancial de custos.Exige-se a melhoria contínua.

Qualidade Total - Segundo o European Foundation for Quality Management (EFQM) os esforços para a qualidade total (TQM - Total Quality Management) são caracterizados pelos seguintes fatores: excelência nos processos; cultura de melhoria contínua; criação de um melhor relacionamento com os clientes e fornecedores; envolvimento de todos os trabalhadores; e clara orientação para o mercado. Os melhores exemplos da aplicação da gestão da qualidade total são as empresas japonesas, que ironicamente foram ensinadas nos anos 40 e 50 pelos mestres americanos Deming e Juran.

Quike Step - Em português significa passo acelerado.

Rapport - Do Francês – Relação. Relação de mútua confiança e compreensão entre duas ou mais pessoas. A capacidade de provocar reações de outra pessoa. Também chamado de empatia.

Reengenharia - Método usado para reprojetar e reformar sistematicamente toda uma empresa, função e processo.

Rotatividade - É a indicação do número de vezes que um estoque se renovou. (Ra = Ca/Em) onde Ca é o consumo total anual e Em é a média aritmética dos 12 estoques mensais.

Sabático - repensar, redescobrir, reciclar.

Setup - Sistema de Troca rápida

Sinergia - Refere-se à convicção de que dois mais dois podem ser cinco. Esta é uma não evidência que serviu para justificar as injustificáveis operações de fusão e aquisição que caracterizaram o mundo dos negócios nos anos 80. O conceito de sinergia, introduzido por Igor Ansoff no livro Corporate Startegy, procura provar que duas empresas juntas valem mais do que a soma das duas separadas. Se não existir sinergia (ou se for negativa) não valerá a pena concretizar-se uma fusão ou aquisição. O conceito pode ser aplicado em outras áreas, como alianças estratégicas, joint-ventures, acordos de cooperação, relações das empresas com fornecedores ou clientes e equipes de trabalho pluridisciplinares.

Stakeholders - Palavra, que significa depositários. Pessoa ou grupo com interesse na performance de organização e no meio ambiente na qual opera. Parte interessada ou impactada pelas ações da empresa.

Stock options - Programa de Ações - um incentivo que permite aos funcionários comprar ações da empresa onde trabalham por um preço abaixo do mercado.

Supply Chain Management - Gerenciamento da Cadeia de Abastecimento.

Sustentabilidade - O conceito de sustentabilidade foi criado no começo da década de 80 (por Lester Brown, fundador do Instituto Worldwatch) que definiu “sociedade sustentável” como aquela que é capaz de satisfazer suas necessidades sem comprometer as chances de sobrevivência das gerações futuras. Podemos dizer que a sustentabilidade está relacionada aos aspectos econômicos, sociais, culturais e ambientais e que o equilíbrio de tudo isso depende das ações humanas.

Team Building - dinâmica de grupo em área externa, onde os participantes serão expostos a várias tarefas físicas desafiadoras, que são exemplos comparativos dos problemas do dia-a-dia da empresa. Tem como finalidade tornar uma equipe integrada.

Teoria X, Y e Z - Nascidas no final dos anos 50, as teorias X e Y são duas visões opostas sobre a natureza humana e a forma de gerir a força de trabalho. Foram criadas pelo psicólogo Douglas McGregor, do MIT. A teoria X assume que os indivíduos não gostam de trabalhar, a menos que sejam obrigados coercivamente a fazê-lo. A teoria Y defende que as pessoas têm auto-realização no trabalho e que cumprem melhor as suas tarefas se não forem vigiadas por terceiros. A teoria Z, de William Ouchi, é uma variante da teoria Y. Defende que os trabalhadores têm um grau de envolvimento similar ao dos gestores quando existe um sistema de recompensas e incentivos eficaz.

TQC - (Total Quality Control) Literalmente, Controle da Qualidade Total. Sistema criado em todas as fases de uma empresa de manufatura, da engenharia de projeto à distribuição, que busca assegurar “defeito zero” na produção.

TQM - Total Quality Management (Gerenciamento da Qualidade Total). Foi criado em 1985 pela Naval Air Systems Comand para descrever o seu enfoque de gerenciamento ao estilo japonês para o aperfeiçoamento da qualidade.

Turnover - Palavra em inglês, que na tradução quer dizer: rotatividade; movimentação; giro; circulação; medida da atividade empresarial relativa ao realizável a curto prazo; vendas.

Valores – são conjuntos de padrões éticos que norteiam a vida cotidiana da organização e a dos seus integrantes. Exemplos: integridade, honestidade, respeito e consideração pelos clientes, cooperação e apreço pelos colaboradores.

Vantagem Competitiva - Michael Porter demonstrou que as empresas bem sucedidas obedecem a padrões definidos de comportamento que podem ser resumidas em três estratégias genéricas (as fontes de vantagem competitiva sobre os concorrentes): (1) Liderança baseada no fator custo - Possuir custos mais baixos do que os rivais; (2) Diferenciação - Criar um produto ou serviço que é visto na indústria como único; (3) Focalização - Combinar as duas estratégias direcionando-as para um alvo específico.

Workaholic – Viciado em trabalho.

Workshop – Treinamento em grupo de acordo com a técnica dominada pelo instrutor or grupo.

Fontes pesquisadas: www.mp.go.gov.br e www.rhportal.com.br

Faça sua apresentação de trabalho bombar

O PowerPoint é o aplicativo mais lembrado quando o assunto é apresentação de slides. Seja na escola, na faculdade, na igreja, e principalmente no meio coorporativo as apresentações em slides são cada vez mais utilizadas, mas saber operar bem o aplicativo não é o suficiente, o importante é saber “vender” bem suas ideias, seus produto ou serviços. 

Fazer uma boa apresentação é uma vantagem competitiva essencial para garantir bons negócios. O PowerPoint é usado como meio para transmitir ideias e servir de apoio às observações do palestrante de forma concisa em uma apresentação.

O PowerPoint também pode jogar contra o apresentador, quando a utilização do aplicativo é banalizado, pois por mais simples e envolvente que sejam criar slides e imagens cativantes, temos que lembrar de que o PowerPoint não funciona por conta própria e que o público comparece para ouvir o apresentador e não para ler textos, observar imagens ou assistir vídeos projetados na tela. Sendo assim, não deixe que suas observações orais sejam menos atraentes que os slides apresentados.

Saber fazer boas apresentações é uma habilidade obrigatória para a ascensão na carreira da maioria dos profissionais. As apresentações de PowerPoint mais eficazes são simples, podem ter gráficos de fácil compreensão, imagens que refletem a fala do orador, vídeos que descontraem ao mesmo tempo que fazem conexão com o tema e etc. Devido relevância do tema, preparamos varias dicas muito importantes para você fazer suas apresentações de trabalho da forma mais proveitosa possível. Confira!

Etapa 1: PLANEJAMENTO DA APRESENTAÇÃO

1.1 Definir o publico alvo e os objetivo da apresentação
O primeiro passo é definir quem é seu público alvo, ou seja, identificar o perfil das pessoas que receberão sua apresentação. Busque informações sobre sua plateia, levante características, interesses e nível de conhecimento. Levantar as expectativas da plateia também é de suma importância, pois vai permitir concentre-se nelas para priorizar ideias e preparar sua argumentação. Com esta informação em mente você já tem ideia dos conteúdos que devem compor sua apresentação.

1.2 Usar linguagem e referenciais comuns  
Use palavras conhecida pelo publico e cuidado com a aplicação de termos técnicos e siglas (seja didático), o que é óbvio para você, pode não ser entendido pelos outros. Quando o público recebe uma informação que não entende, perde a compreensão e o interesse pela apresentação.

1.3 Planeje o tempo de sua apresentação
Para não cometer deslizes, identifique o tempo necessário ou disponível para realizar sua apresentação, considere os tempos de abertura, desenvolvimento e fechamento. Reserve um tempo para responder às dúvidas e questionamentos do seu público. Saber o tempo disponível é importante para justar o conteúdo a ser apresentado ao tempo.

Etapa 2: ELABORAÇÃO DO SLIDES

2.1 Aplicação de texto nas apresentações
Um dos hábitos mais comuns e prejudiciais de alguns apresentadores é colocar um monte de texto na tela e na hora de apresentar fazer uma leitura simples da apresentação visual para o público, isso não só é redundante, mas também causa cansaço e desinteresse no publico. O ideal é não mais do que cinco palavras por linha e não mais do que cinco linhas por slide. Quando colocamos muita informação e texto no slide, o apresentador acaba ficando sem função, uma vez que o público vai prestar atenção ao texto e não em sua fala.

2.2 Tipo e tamanho da fonte  

Não escolha as fontes pela beleza, as letras da apresentação devem estar no mínimo com tamanho 16 no corpo do texto e 18 em títulos, o tipo de letra também precisa ter relação com a personalidade da apresentação. Existem dois grupos básicos de fontes, as Bastonadas (Arial – Futura – Verdana) que devem ser usadas para leituras em monitores e apresentações e as Serifadas (Times – Garamond – Book Antiqua) que são mais aplicadas em leitura física em papel, panfletos e jornais. Os títulos, subtítulos, informações mais relevante que mereça destaque podem ser colocadas em negrito, em letras maiúsculas, em cores diferentes ou ainda grifadas.

  

2.3 Aplicação de imagens e elementos gráficos  
É muito comum ver apresentações sem imagens ou com imagens distorcidas, esticadas, sem redução proporcional ou com escolha sem critério. As imagens e elementos gráficos podem estar presentes em qualquer tipo de apresentação, mas como tudo na apresentação tem que ter uma função “razão de existir”. Só mostre vídeos por exemplo se eles trouxerem informações complementares ao que foi falado pelo apresentador. Evite também animações na transição entre os slides, esse tipo de recurso pode distrair o público e não traz informações novas.  
O site do Microsoft Office disponibiliza gratuitamente milhares de imagens para download, você pode pesquisar por categoria, palavra-chave e determinar seu formato preferido: foto, ilustração ou animação. Clique aqui para conhecer.

Etapa 03: MOMENTO DA APRESENTAÇÃO

 3.1 Fazes das apresentações
Todo apresentador tem que ter em mente que a apresentação é composta por 3 fases distintas, O bom apresentar deixa claro (sem ter que falar) para o público qual é a fase da apresentação esta se passando, conheça as fases da apresentação: 

• Abertura: fase em que o apresentador a acolhida do publico, faz sua apresentação pessoal, informa os objetivos do encontro (mensagem foco), apresenta a agenda (índice) da apresentação e faz os acordos quanto ao encontro (horários, localização dos banheiros, saídas de emergências, regras de convívio e etc). 
• Desenvolvimento: nesta fase são apresentados os assuntos, conceitos, ideias e teses da apresentação.  
• Encerramento: aqui são apresentados resultados, uma síntese geral dos assuntos apresentados (para o publico fazer um link entre os assuntos), próximo do assunto (caso aplicável) e agradecimentos. 

3.2 Iniciando com o pé direito 
O inicio de uma apresentação faz toda a diferença, mas nem todos se preocupam em captar “logo de cara” a atenção da plateia. Escolha uma frase de destaque. Tente por meio da sua fala deixar o público curioso e conquiste a atenção da sua plateia no começo da apresentação. Postura, movimentação e gesticulação do apresentador.
Tão importante quanto as informações transmitidas e a postura corporal do apresentador durante as apresentações. Vamos a algumas dicas:  

• Os Pés, pernas, coluna e cabeça alinhados, com equilíbrio e flexibilidade. Curvar-se levemente para a frente demonstra atenção. Curvar-se para trás, superioridade. 
• Peso do corpo dividido entre as pernas. Pernas cruzadas quando estamos em pé dão instabilidade. Pender o corpo para um lado transmite displicência. 
• Ombros caídos, olhar baixo e costas curvadas durante uma apresentação refletem insegurança.
• Ande pela sala e olhe paras as pessoas enquanto fala, isso demonstra empatia com a publico. 
• Não dê as costas para todo o grupo, mantenha-se de frente sempre que conseguir, em auditórios, caminhe de lado e olhe para os dois lados da sala. 
• Cuidado com movimentos repetidos, balançar as mãos, por exemplo. 
• Gesticule com expressividade e naturalidade, Mantenha as mãos fora dos bolsos. 
• Movimente os braços acima da cintura, mas cuidado para não encobrir seu rosto. 
• Capte reações. Acompanhe o nível de interesse e entendimento da plateia. 
• Olhe todos nos olhos para criar vínculo. Não mire por sobre as cabeças e não fixe o olhar em uma pessoa por muito tempo, pois isso pode gerar constrangimento na pessoa.

3.3 Cuidados com a fala e com a voz

O apresentador também necessita conhecer algumas técnicas que favorecem a sua apresentação no que diz respeito a fala e cuidados com a voz.

• Respiração, respire calmamente, faça pequenas pausas entre frases para inspirar.
• Dicção e articulação, pronuncie corretamente as palavras, transmita credibilidade com a correção da fala e evite vícios de linguagem.
• Entonação, use-a para definir significado e importância da mensagem, destaque as palavras-chave e não prolongue as vogais.
• Ritmo da fala, ajuste a velocidade para facilitar a compreensão. Falas lentas exigem mais contato visual.
• Intensidade e emoção, transmita entusiasmo na defesa das ideias, demonstre envolvimento, deixe claro o interesse pelo assunto.
• Cuide bem da sua voz, no dia anterior não abuse, beba água antes e durante a apresentação, evite cigarro e álcool. Maçã, hortelã e mel ajudam a limpar a garganta. 1quando estiver em salas frias, agasalhe-se.

 Muito sucesso em suas novas apresentações!